B站UP主變現(xiàn)
編者按：本文來自微信公眾號窄播（ID：exact-interaction），作者龐夢圓，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。
社區(qū)平臺到了證明自己具有持續(xù)規(guī)模化變現(xiàn)能力的階段。對B站來說亦是如此。
(相關資料圖)
作為一個通過興趣聚集起來的UGC平臺，在游戲收入增速放緩、靠OGV撐起的增值收入看到天花板后，幫更多UP主實現(xiàn)多樣變現(xiàn)，成為B站現(xiàn)階段提升和證明商業(yè)化能力的必經(jīng)途徑。
UP主是B站社區(qū)內(nèi)容供給和獨特社區(qū)調(diào)性的來源，幫UP主獲得更多收益符合B站在社區(qū)和商業(yè)化的雙重需求。
B站UP主變現(xiàn)可大致分為兩個階段。
以去年7月的組織結構調(diào)整為節(jié)點，此前的UP主變現(xiàn)多來自社區(qū)激勵，和基于社區(qū)及UP主自身影響力吸引來的商業(yè)機會——這類機會主要聚集在部分頭部UP主中，如何同學與樂歌的合作、羅翔代言沃爾沃，以及@極速拍檔 等垂類頭部與垂直行業(yè)客戶的合作。
去年7月以后，實際上從2022年初開始，B站就開始強調(diào)要增強社區(qū)商業(yè)氛圍，鼓勵更多中腰部UP主接商單，鼓勵UP主開播，提升在廣告、帶貨方面的變現(xiàn)。平臺商業(yè)化團隊也開始從行業(yè)角度橫向拓展客戶。
也是到這個階段，B站真正走到社區(qū)變現(xiàn)的深水區(qū)，開始著力解決UGC為主的社區(qū)做商業(yè)化的核心難題：包括商業(yè)化工具、系統(tǒng)搭建，方法論建立，服務能力提升，甚至更為感性的專屬B站的社區(qū)商業(yè)化路徑的探索。
B站展示自己商業(yè)化能力的最直接證據(jù)，是有越來越多的UP多樣變現(xiàn)的案例出現(xiàn)。
近一年多來，確實有更多UP主在商單、帶貨方面取得成績，也有拼多多這樣的品牌在中腰部UP主的投放上能做到「ROI大于5」。
但這些案例在大規(guī)模復制和推廣上有明顯局限。他們更多依賴的是單個品牌和UP主的特殊能力，而非B站商業(yè)化所能提供的普遍支持。
不過，在社區(qū)做商業(yè)化的早期出現(xiàn)類似「在結果上有效，路徑上不可復制」的案例依然是有價值的。除能在公眾層面為社區(qū)商業(yè)化吸引關注外，對這些案例的分析，也有助于幫社區(qū)辨別哪些是商業(yè)化過程中必須要補強的因素。
B站尋找UP主有效變現(xiàn)路徑的過程，是整個社區(qū)做商業(yè)化的現(xiàn)狀、難點及可能突破口的一個觀察側面。
拼多多案例與B站商業(yè)化能力關系不大如前所述，B站商業(yè)化早期，已有不少頭部UP主獲得商單，但這些案例對社區(qū)內(nèi)占絕大多數(shù)的中腰部UP主沒有多少參考和借鑒價值。
因為在社區(qū)語境里，中腰部創(chuàng)作者的商業(yè)化收入，主要靠平臺商業(yè)化系統(tǒng)提供的品牌與UP主的高效、精準匹配能力，以及流暢服務能力、結算能力來實現(xiàn)。
去年下半年，B站出現(xiàn)了拼多多這樣面向中腰部UP主的高效投放案例。然而拼多多案例也不足以證明B站商業(yè)化的能力。
拼多多在B站的成功更多與拼多多自己有關。
2021年，拼多多開始在B站反復投UP主廣告——當年，B站商業(yè)撮合平臺「花火」剛上線一年；當年年底，B站AD TALK大會上上臺分享的UP主還是絕對頭部的何同學。去年，拼多多投放力度加大，UP主選擇范圍逐漸變寬，且不少為中腰部UP主。
拼多多在B站投放的多是百億補貼的品，相對來講，他們對B站用戶更有吸引力且有利潤空間。而且拼多多向來擅長流量運營，有超強執(zhí)行力，也相對有錢。
據(jù)說，拼多多內(nèi)部搭建了一個可以自動篩選和投放UP主的系統(tǒng)，同時為每位被投UP主配備專屬核銷碼，通過B站種草數(shù)據(jù)與最終交易數(shù)據(jù)的匹配，定向追蹤不同UP主的轉化效率以優(yōu)化投放決策。
一定程度上，是拼多多推動了B站用戶消費心智的初步建立。
在站內(nèi)復制拼多多的成績并不簡單，但拼多多的案例也表明，電商行業(yè)客戶之于B站商業(yè)化的價值，除基本的傭金收入、投放收入、商業(yè)氛圍提升外，同樣重要的是，可以幫B站建立更完整、更清晰的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
B站商業(yè)化團隊正在向拼多多學習，將其中一部分能力內(nèi)化為自己的商業(yè)化基建。
去年雙11前，B站升級后的原生內(nèi)容投流工具「起飛」，已被拼多多在接下來的投放中使用。這是B站商業(yè)化基建提升的一個佐證。
2022年全年財報電話會上，COO李旎說B站商業(yè)化希望擴大在電商、汽車、大快消等有大預算領域的廣告份額，且聲稱B站是行業(yè)內(nèi)「唯一堅持做大開環(huán)的視頻內(nèi)容生態(tài)社區(qū)」。
在「閉環(huán)」成為主流選擇的環(huán)境里，B站很早就開放外鏈，去年雙11還與淘寶聯(lián)盟打通數(shù)據(jù)回傳。
雖然在一部分從業(yè)者看來，這會讓B站過早地暴露自己，一旦轉化效果不理想，容易讓品牌失去對B站的想象。但也有觀點認為，B站的底層數(shù)據(jù)是模糊的，與大平臺做數(shù)據(jù)打通會讓B站的數(shù)據(jù)越來越精準。
不過「大開環(huán)」模式非?？简濨站的平衡術。交易數(shù)據(jù)是電商平臺非常重要的資產(chǎn)，雙方在讓渡和獲得的同時，除要計算當下收益，一定也會考慮長久利益。B站既要展示自己在內(nèi)容、流量和人群方面的價值，還不能讓電商平臺感到冒犯。
@Mr迷瞪 帶貨更依賴站外私域帶貨是B站希望更多UP主可以掌握、并逐漸增加占比的一種變現(xiàn)方式。
站內(nèi)出現(xiàn)過@Mr迷瞪 這樣單場帶貨GMV超1.2億的標桿案例。中腰部UP主里，也有5000粉的數(shù)碼測評UP主@半日閑床墊子 日均總銷達17萬；7.6萬粉絲的@大康評測 單場直播GMV超340萬。
只是上述案例體現(xiàn)出來的B站帶貨，并非常規(guī)意義上依靠瞬時流量爆發(fā)帶來高額成交的直播模式，而是非常依賴站外私域。
@Mr迷瞪 直播間左下角會一直顯示企業(yè)微信群的二維碼。有文章稱，目前@Mr迷瞪 已經(jīng)積累了20萬私域用戶。不止@Mr迷瞪 ，數(shù)碼3C類的UP主@和微論件 的直播間，也會直接顯示進群和加微信方式。
對站外私域轉化的寬松管理，間接表明了B站在基建、規(guī)則、品牌吸引等方面的能力缺陷。據(jù)說，B站正在搭建自己的私域沉淀組件。
除此之外，B站帶貨非常依賴品類特性。
目前B站跑出來成績不錯的帶貨UP主主要集中在家居家裝、數(shù)碼3C領域。我們此前分析@Mr迷瞪 案例時提到，家裝產(chǎn)品客單價高、決策成本高，用戶下單十分依賴對主播的信任，迷瞪恰好通過視頻積累了這種信任。數(shù)碼3C同理。
一個例外是Story mode。短視頻節(jié)奏更快，有服務商測試出來，美妝、日化等可以做before/after對比的品類明顯在Story mode表現(xiàn)更好。
另外，有服務商反饋，B站視頻帶貨效率比直播更高。甚至有服務商覺得，「B站沒有嚴格意義上的直播帶貨，直播是套在外面的一個殼子。沒有直播間一樣能做?！?/p>
B站帶貨分視頻帶貨和直播帶貨。這個月，B站內(nèi)部才將兩個團隊打通，以往，服務商和品牌都是兩條線匯報。
B站視頻基因很強，視頻帶貨的場景非常豐富，帶貨鏈接可以視頻彈幕、浮層、評論區(qū)藍鏈等方式出現(xiàn)，藍鏈轉化效率普遍更好。
相比之下，直播生態(tài)只在游戲等幾個分區(qū)有比較成熟的心智。去年，B站開始鼓勵UP主開播，但不是所有UP主都適合做帶貨主播，因此有服務商會感受到，「B站用戶沒有在直播間消費的習慣」。
目前B站的帶貨達人多從站外進來，帶的貨也以達人自己做的貼牌貨居多。站外達人到B站帶貨需要一段適應時間，「追求短期爆量的通常會失敗」。通常，服務商會在直播前幫達人做很長一段時間的視頻預告，告訴用戶幾月幾號會上哪些品，這些品有哪些特點，而且要與私域聯(lián)動。
從體感上，B站也尚未形成足夠的直播帶貨氛圍。我們曾在3月8日晚打開B站直播，生活類帶貨榜的前幾名還有內(nèi)容與所帶產(chǎn)品完全無關的直播間。
這些都意味著，B站帶貨還不到大規(guī)模入場的時刻。今年3月，B站商業(yè)化第一次發(fā)布了帶貨服務商的名單，有2家服務商上榜。
不過在需要表明平臺帶貨能力的初級階段，出現(xiàn)一個客單價足夠高、GMV還不錯，同時有品類特色和直播間內(nèi)容特色的@Mr迷瞪 作為B站直播帶貨的案例，于B站、于@Mr迷瞪 而言都是有好處的。
規(guī)?；枰黄粕鐓^(qū)既有優(yōu)勢其實，自去年商業(yè)化加速以來，已經(jīng)有越來越多中腰部UP主在B站獲得收益。
科技測評UP主@科技體驗派 粉絲只有8.7萬，商單排到了3個月后；59.4萬粉的汽車科普UP主@幾分鐘義務教室 多的時候1天能聊10多個合作，去年有段時期10條投稿里有8條是合作。
美妝領域，11.5萬粉的美妝UP主@黃油家的曲奇 去年一年接了148個商單；20.3萬粉@美妝UP主@就是姚不醒 在粉絲只有幾百的時候就接到商單洽詢，目前在B站95%收入都來自商單。
目前，這些UP主還主要分布在社區(qū)優(yōu)勢內(nèi)容相關和本就是廣告投放大客戶的品類，這符合社區(qū)做商業(yè)化的典型路徑。
甚至，如果社區(qū)既有優(yōu)勢足夠大，壁壘足夠深、市場空間足夠廣闊、效率足夠高、且有持續(xù)拉新能力，一直盤踞在既有優(yōu)勢里深耕也不失為一條路。
B站現(xiàn)在顯然沒到這個階段。它即便在既有優(yōu)勢品類里也還有比較大的進步空間。
拿B站想要進一步擴大廣告份額的汽車品類來說。
幾年前，用戶更加年輕化、定位逐漸從工具轉向生活方式的汽車品牌期望通過B站表達一些新態(tài)度。汽車品牌也一直是B站想要吸引的客戶。
在依賴社區(qū)優(yōu)勢做商業(yè)化的早期階段，B站吸引過林肯Z、領克等汽車客戶。但這些汽車客戶選擇B站，要么是OGV冠名邏輯，如林肯Z曾成為B站2021年《最美的夜》官方合作伙伴；要么是品牌自己下場「整活兒」，如領克汽車在B站的成績主要是作為企業(yè)藍V進行內(nèi)容運營，包括與虛擬UP主@泠鳶yousa 合作歌曲，作為UP主入駐花火接商單等。
能夠接到汽車商單的UP主也多是50萬粉甚至百萬粉絲以上的大UP主，比如百大UP主@極速拍檔 @終極小騰 以及@Upspeed盛嘉成 等。
當平臺商業(yè)化進入深水區(qū)，開始強調(diào)UP主變現(xiàn)，B站需要展現(xiàn)對汽車品牌的持續(xù)吸引力。但目前，B站在這方面表現(xiàn)欠佳。
有服務商感受到，汽車品牌對B站的復購「并不算好」。目前B站能吸引到的，只是汽車行業(yè)里「很小一部分車企和周邊的廠商」。
豪華車品牌看重品宣，但會覺得B站太年輕化，不是自己的首選，可能少投或不投。年輕化的車企品牌更在意轉化，但B站在轉化效果的呈現(xiàn)上表現(xiàn)一般，「這個轉化還不是說成交，是潛在消費者的留資能否收集得足夠」。蔚小理這種新能源汽車沒有經(jīng)銷商體系，他們更看重自己渠道里CRM的成長，不太在意媒體獲客。上述服務商負責人解釋道。
若要擴大汽車廣告份額，B站得拿出一個真正有影響力的汽車客戶做持續(xù)投放的案例。
家居家裝、數(shù)碼3C、汽車的核心消費者與B站聚集較多的男性用戶、知識類內(nèi)容愛好者相吻合，B站在服務這些行業(yè)客戶時相對更順手一些。但這只是相對優(yōu)勢，B站需要進一步努力，吸引這些客戶在B站的常態(tài)化投放。
目前，B站的相對優(yōu)勢品類遠不足以支撐B站在商業(yè)化上的需求，B站要一面做長板，一面補短板。
大快消、美妝甚至服飾領域，是B站更難攻破的領域。這類產(chǎn)品的典型消費者集中在有高凈值女性用戶的小紅書和有SKU豐富度及價格優(yōu)勢的抖音、阿里。
能否在大快消、美妝、服飾領域做出業(yè)內(nèi)認可的案例，是B站商業(yè)化能力是否往前進的顯性征兆。
組織上需要懂社區(qū)的商業(yè)化團隊目前，還不能用過高的標準要求B站商業(yè)化。它的商業(yè)化戰(zhàn)略地位去年剛開始提升，商業(yè)化工具去年剛開始加速完善，整個商業(yè)化的進度條剛開始正式跑動。我們在思考B站商業(yè)化時往往會忽略這一點。
前兩年破圈時突飛猛進的B站，聚集了最多年輕人的B站，為自己吸引了或許高于能力值的目光和期待。B站的一部分壓力正來自在于此，當它不能給出符合期待的回應，懲罰立馬體現(xiàn)在股價上。
何況還有2024年實現(xiàn)盈虧平衡的內(nèi)部目標，還要與整個社區(qū)做商業(yè)化的進度賽跑。B站商業(yè)化到了必須給出成績的時刻，且這條路只能自己尋找。
B站的外部環(huán)境不算友好。
小紅書勢頭正猛，幾乎是唯一有資格繼續(xù)做用戶增長的互聯(lián)網(wǎng)平臺，且能夠一面提「種草值」、一面繼續(xù)保留自營電商的可能性，開環(huán)、閉環(huán)兩條腿走路。當然，相較小紅書，B站的商業(yè)化路徑更多元。在整合營銷方面，B站也有小紅書望而卻步的游戲客戶。但小紅書今年的成績?nèi)绾危€是非常影響B(tài)站接下來將擁有一個怎樣的競爭對手。
抖音的威脅也一直懸在B站頭上。前幾日上線的剛更新到1.0版本的知識類長視頻應用平臺「青桃」就是一個表現(xiàn)。
如今的社區(qū)競爭不是當年「你死我活」的狀態(tài)，而是各有籌碼、各有缺陷，各家都在一面修內(nèi)功、一面慢慢進行邊界摩擦。
社區(qū)商業(yè)化發(fā)展到今天，每個社區(qū)都或多或少、或深或淺地形成了自己的生態(tài)壁壘，其他任何一家哪怕是抖音想要短時間內(nèi)攻破也不太可能。
且至少快手、小紅書、B站這三家社區(qū)對如何做商業(yè)化有了一個基本共識，那就是：抖音是模仿不來的，也不該模仿抖音；以及要由內(nèi)而外地走出一條屬于自己社區(qū)的獨特的商業(yè)化解法——三家分別在內(nèi)部推出具有社區(qū)經(jīng)驗的人來負責商業(yè)化便是很好的證明。
這種情況下，誰能夠率先建立起一個既懂自己社區(qū)又懂商業(yè)化的團隊，基本決定了誰將在接下來社區(qū)商業(yè)化進入「硬碰硬」競爭階段時，獲得先手。
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